“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”真正地做到，需要的是时间与耐心，即在长期的坚守中不断地打磨，同时也要兼顾短期的业绩，以实现未来的最优化。所以，把事做好总是意味着要同时完成两件看似相互冲突的事——既要赢得现在，也要为赢得未来做好准备。

霍尼韦尔前CEO高德威深刻理解这一点，从管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度等各方面对霍尼韦尔进行了一系列的调整和优化，通过实践长期主义，同时兼顾短期发展的战略，成功扭转了全公司短期主义的行事模式，使公司焕然全貌，实现了高速增长。《长期主义》(“Winning Now, Winning Later”)系统地从一个企业家的视角阐明了如何卓越的实现短期和长期业绩。

霍尼韦尔全球高增长地区总裁沈达理曾说：“我为高德威工作了近15年，一起走遍了中国各地和30多个国家，并根据这本书所总结的原则不断为霍尼韦尔开疆拓土。这本书中的许多原则都直接应用于中国，并取得了巨大的成功。这里的经验教训已然超越国界、语言和文化的隔阂。高德威在这本书中概括的那些卓越商业实践，加上因地制宜的本土改进，就是“赢在现在，赢在未来”的秘诀所在。我们在中国就是这么做的。”

本书第一部分主题为打地基。作者探讨了同时实现短期和长期优良业绩的基石。一是清除认知的惰性，既要赢得现在，也要为赢得未来做好准备；二是将目标的追求深入贯彻到战略规划中。第二部分主题为优化组织。作者深知必须解决那些非常具有潜在破坏性的历史债务，这样才能成功规划好短期及长期目标，实现一个通过短期盈利促进长期盈利的良性循环。第三部分主题为投资促增长。作者介绍了霍尼韦尔在客户体验、研发、全球化以及并购等领域的扩张经验，如何通过今天的决策创造未来最大的投资价值。第四部分主题保护你的投资。作者从应对衰退与做好领导交接两个维度探讨了如何在一个充满挑战的时代实现短期和长期的同时增长。

克服短期主义，这不仅是企业刻不容缓的任务，也是整个经济的当务之急，企业必须在研发、流程改进以及文化建设等方面持续进行重大投资，实现个人和公司的可持续发展。

【作者简介】

高德威：霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一。2011年获得B’nai B’rith International“杰出成就奖”，2012年获得“亚洲社会全球奖”，2013年入选《首席执行官》杂志“年度CEO”，2013-2017年连续入选《巴伦周刊》“备受赞誉CEO”。

【推荐理由】

1. 对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。

2. 详细阐述实践长期主义的思考框架与执行策略。

3. 高瓴创始人张磊，小鹏汽车董事长、CEO何小鹏、美国前财政部长亨利·保尔森，迪士尼前CEO罗伯特·艾格；Salesforce创始人，马克·贝尼奥夫；百事可乐前CEO英迪拉·诺伊等一致推荐。

4. 16年时间，将一家濒临破产的公司复兴成为全球500强硬科技巨头，市值飙升到千亿美元，投资回报率超800%，一个长期主义者的思维模型和执行策略。

5. 一本管理者实操手册。从建立自己的思考体系，到如何优化组织，如何优化流程，如何通过投资、全球化、提升客户体验来促增长，再到如何应对危机，实现长期发展，囊括经营管理的方方面面。

【内容简介】

霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一高德威的重磅著作。

在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。

霍尼韦尔前CEO高德威深刻理解这一点。当他于2002年接手霍尼韦尔时，它正深陷困境。很多人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于2018年离任时，这家公司复兴成为全球500强硬科技巨头，市值更是从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到了惊人的800%。

高德威对公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，实施短期和长期同时发展的战略，高德威成功扭转了全公司短期主义的行事模式，在使公司起死回生的同时，更是实现了高速增长。

对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。

【目录】

▎第一部分 打地基

第一章 清除认知惰性

同时完成两件看似互相矛盾的事 / 006
我的“傻子都能行”理论 / 008
智识懒惰横行肆虐 / 009
制定更为明智且更有依据的决策 / 010
拒绝模糊思维 / 012
鞭策他人也是鞭策自己 / 014
围绕战略协调组织 / 016
领导就是绩效教练 / 017
强化标准 / 018
“X”日之美 / 020
“欠条”和蓝色笔记本 / 021
找出各种真实隐患 / 023
改革会议作风 / 025
培养智识思维 / 029

第二章 规划今天和未来

清理痼疾 / 036
告别蹩脚的汇报 / 040
让战略成为领导者日常工作的一部分 / 044
将运营同长期目标联系起来 / 046
渐进重组 / 048
改变做规划的方式 / 053
保持自我警惕 / 054
砍树不如种树 / 055

▎第二部分 优化组织

第三章 清楚业务上的严重威胁

重思短期主义的根源 / 063
以战略性方式解决遗留问题 / 066
解决遗留问题的案例 / 069
建立更负责任的组织 / 071
日积月累，循序渐进 / 074
改变处理遗留问题的方式 / 075
从中层入手，解决历史遗留问题 / 077
治理“美国污染最严重的湖泊”/ 079

第四章 聚焦流程

让一线员工发挥聪明才智 / 086
欲速则不达 / 089
分阶段推进 / 091
流程变革创造收益 / 93
改进业务职能 / 096
深入研究流程 / 099
流程变革，人人有责 平凡却神奇 / 106

第五章 打造高绩效文化

详细定义公司文化 / 113
向前一步，践行企业文化 / 116
将文化传递视为个人使命 / 118
企业文化让我们省下了2500万美元 / 120
支持自家的业务 / 121
“一个霍尼韦尔”：无处不在 / 123
别让文化成为束缚 / 126
真诚拥抱你的文化 / 128
改进现有流程和实践 / 130
人才和文化：找到恰当的平衡点 / 133
文化至关重要 / 134

第六章 找到并留住正确的领导者， 但无须太多

加强人才管理 / 142
做有实质意义的绩效评估 / 144
你是“表现不佳者的守护神”吗 / 146
给领导者提供优厚待遇 / 150
谨慎招聘 / 151
找到公司内部的汤姆·布拉迪 / 156
控制领导者数量 / 158
人力资源太重要了， 不能只依靠人力资源部门 / 161
至关重要的领导力 / 164

▎第三部分 投资促增长

第七章 增长为要

服务客户，不能只说不做 / 173
在研发上投入越多，收获越多 / 176
建立恰当的技术能力 / 178
构建战略性研发 / 180
关注终端用户 / 181
深入推进全球化，但不可操之过急 / 183
成为中国式竞争者 / 185
保持组织灵活性 / 187
确定增长优先项 / 189
保持亲身参与 / 190
不断拓展新边界 / 192

第八章 升级业务组合 / 196

改进交易策略 / 198
改变管理业务组合的方式 / 215
将并购逻辑应用于产品组合 / 218
壮大霍尼韦尔以及 UOP/ 219

▎第四部分 保护你的投资

第九章 应对衰退

思考可能会发生的事情 / 231
尽早行动 / 233
保护客户 / 235
留住人才 / 236
坚决执行强制休假 / 238
衰退真的不是聚会 / 240
即使是衰退期，也要播撒增长的种子 / 242
和供应商保持牢固关系 / 243
另外4种力挽狂澜的方法 / 245
播种然后收获 / 249

第十章 做好领导交接

确定和测试候选人 / 253
创建正式遴选流程 / 255
对最终候选人进行评估 / 257
做好交接 / 261
心怀公司，放下自我 / 263
留下一片洁净 / 264
继任：战略的重要组成部分 / 267
与继任者建立制胜联系 / 268
让董事会参与进来 / 269
情人节惊变 / 271

结语 / 275
把不可能变为可能 / 278
永不止步 / 280