一、内容简介

全球贫困是全世界最棘手的问题之一。

现有的解决办法过多地依赖试错，从教育到医疗，从基础设施到根治腐败。我们总是先找到需要帮助的地区，再用海量资源漫灌这些地区，然后坐等其成。

克莱顿·克里斯坦森在本书中揭示了一种悖论：扶贫本身无疑是高尚的，但它未能形成持续一致的结果，有时甚至把问题变得更严重——全球至少有20个国家出现了越扶越贫的情况，而且是在接受了价值几十亿美元的援助之后发生的。

克里斯坦森为摆脱贫穷指出了一条更好的出路，那就是开辟式创新。

创新不仅能够造就企业，还可以成就国家。

企业迫切地需要切实可行的长远发展，本书的思想可以帮助它们在曾被忽视的地方发现可持续发展的进步机会。

《繁荣的悖论》不只是一部商业著作，它更是行动的号角，是所有追求让世界变得更美好、更繁荣的人们再次出发的起点。

二、作者简介

克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）（1953-2020）

世界上最有影响力的管理学学者之一，哈佛商学院的教授。

他的《创新者的窘境》《创新者的解答》《你要如何衡量你的人生》等10多部著作， 每部都是重量级作品。

他提出了21世纪最有影响的颠覆创新的商业理论，影响了包括迪·格鲁夫、比尔·盖茨在内的全球企业家。

他被《福布斯》杂志评为“过去50年，具有轰动性影响力的商业理论家之一”，被《纽约客》评为“具有深度影响力的商业思考者”，被《经济学人》杂志评为“全球引领性的管理智者”。他曾五次获 得“麦肯锡奖”，于2011年和2013年被Thinkers50评为“全球50大商业思想家”之一。

三、精彩书评

克里斯坦森提出的颠覆式创新的概念，已经启发了一代人。“颠覆”二字，现在已经成为了各行各业的口头禅。经多年的深思熟虑之后，作者又推出了一个更有社会意义的新概念。让我们一起去理解，去实践这一新的概念——开辟式创新吧！

——国务院参事、友成企业家扶贫基金会副理事长汤敏

创新如何为大众带来繁荣，如何为全球减贫提供一个创新性的有效手段，本书提出的解决方案是：市场开创式创新，在看似不可能实现繁荣的地方“让繁荣之花盛开”。本书系统和深入地探讨了如何运用市场开辟式创新解决全球的贫困问题。全书思想新颖，案例翔实，是思想大师就人类社会共同挑战做出的思考和探究。在决战贫困和应对世界经济大变局的今天，市场开辟式创新理论与方法对中国彻底消灭贫困以及中国经济向内需驱动转型都有较高的参考价值。

——牛津大学技术与管理发展研究中心主任傅晓岚

中国的未消费市场潜力巨大。消费市场和未消费市场之间，消费者与未消费者之间，是你中有我，我中有你的。合理运用书中提出的开辟式创新、持续式创新和效率式创新是十分必要的。

——清华大学经济管理学院教授、《清华管理评论》执行主编陈劲

《繁荣的悖论》是一部适时的必读之作。它带给我们的是思维模式上的转变，它能化贫困为机遇，创造永续的繁荣。开辟式创新曾经鲜活地发生在我眼前。我亲身见证了它为投身发展的实践者和企业带来了怎样的力量。

——世界银行前副行长阿伦玛·奥特（Arunma Oteh）

四、目录

推荐序/ III
译序从颠覆式创新到开辟式创新 / IX
前言/ XI

第一部分 开辟式创新的力量

第一章 什么是繁荣的悖论 / 003
第二章 创新天生不同 / 015
第三章 生于忧患 / 034
第四章 推动与拉动:两种策略的故事 / 058

第二部分 创新如何为大众带来繁荣

第五章 美国创新故事 / 081
第六章 东西方碰撞的火花 / 103
第七章 墨西哥的效率式创新 / 124

第三部分 冲破阻碍

第八章 只有良法是不够的 / 145
第九章 腐败本身不是问题，而是解决方案 / 164
第十章 基础设施的悖论 / 188

第四部分 未来的行动方案

第十一章 从繁荣的悖论到繁荣的进程 / 209

附录 换一种眼光看世界 / 225
致谢 / 257
注释 / 275

五、精彩书摘

1. 以未消费市场为目标的商业模式——如今的多数创新和商业模式都是以既有消费者为目标用户的，也就是市场上已经在消费这些商品的人们。那些研究“崛起的中产阶层”、“日益提高的可支配收入”和“人口红利”的市场分析和消费者报告，常常都是针对已有消费模式的。而未消费市场与此不同，它代表着潜在消费者没有能力购买和使用（消费）某种产品或者服务的情况。莫·伊布拉欣的Celtel从成立之初就把商业模式的重心放在非洲移动电话的未消费市场上，而不是更富有的那一部分人身上。

2. 能技术——使能技术指的是一种能够以越来越低的成本带来越来越高的绩效的技术。对组织而言，这种技术是一个过程，它能把价值较低的投入转化为价值较高的产出。使能技术，例如互联网、智能手机、丰田生产方式（Toyota Production System），甚至可以是一种效率更高的分销和物流操作，它们能够在企业开创新市场时带来竞争优势。例如，借助快速演进的无线蜂窝通信技术网络，Celtel让许许多多从前只能依靠有线通信的人用上了无线网络服务。

3. 新价值网络——价值网络决定了一家企业的成本结构。例如，一个农产品在从农场走进菜市场之前，首先要经历收获、加工、存储、运输、包装和销售等许多环节。这一系列的活动所组成的就是我们口中的价值网络。价值网络的每个环节都会为这项产品的最终售价增加一点点成本。因为大多数商业部门的目标用户都是已有用户，所以，创建一套新的价值网络可以让一些企业重新定义自己的成本结构。这样，它们的解决方案可能既是未消费者承担得起的，又是有利可图的。以Celtel采用的改变购买通话时长方式的措施为例。这家公司不仅推出了“刮刮卡”（一种用来购买通话时长的卡片），还在整个非洲范围内发挥了非正式零售网络的力量。这帮助Celtel完成了成本结构的重塑。

4. 应急策略——在开创新市场的过程中，创新者常常会采用应急策略（或称灵活策略），因为他们追逐的市场还未成熟，所以需要向潜在顾客多多请教。相对来说，预定策略（或称固定策略）通常用于企业已经知晓市场需求的情况，而采用应急策略的管理者和企业家必须根据他们为之服务的新客户的反馈意见虚心学习、修正意向策略，Celtel公司在很多国家就是这样做的。

5. 高层支持——力图开创新市场的种种努力常常是不受欢迎的，这不仅因为它们的目标市场实际上尚未出现，还因为它们通常需要比持续式创新和效率式创新更多的资源。这也是银行一开始拒绝贷款给莫·伊布拉欣的原因。所以，开辟式创新离不开首席执行官和高层管理者的支持，只有这样它们才可能存活下来。