导读：2017年3月22日，由《民主与法制》社、《中国律师》杂志社、绿法（国际）联盟、道可特律师事务所共同举办的定位“绿所”，聚焦“跨界”——首届中国律所发展与创新论坛在京成功举行。法律界、经济界专家学者和行业领袖齐聚一堂，就探寻行业发展本质、把脉行业发展规律、推动行业绿色健康发展展开跨界交流研讨，打造律师行业品牌论坛，共同托起行业崛起的力量。

山东今海瑞律师事务所主任刘海亮出席论坛并讲话。他表示，实现分工，才有协作，才能实现专业化。只有专业化，才能提高律师服务质量，才有更好的服务体验。实行公司化之后，律所市场开拓按策略有步骤，用产品、流程、模板等所有成形、成型的东西，占领客户心智，解决客户痛点。

我发现律师界有这样一种现象，一个律师事务所如果主任退休了，无论这个所以前多么光辉灿烂，它所有的光芒都会随着主任离去黯然消逝，这个名所就成了普通所。在他做主任的时候，没有培养出一个名律师，没有把所有业务传承下去。客户都是奔着主任来的，只要主任退休，原来的客户都去找别人去了。我一直在思考这个问题，怎样才能把我的业务和客户从自己身上慢慢迁移到律师事务所中，这样，即使我退休，律师事务所仍然能够传承下去，秉承我原来的工作方式、工作态度、工作成果。基于这种考虑，我们开始进行“公司化”运营模式的尝试和创新。

律师是自带生产力的，就像一个人摇着舢板在近海捕鱼。能力稍微强一点的律师就开始请助理，几个人一个小团队，就像一个小舢板上除了渔翁，还有一个或几个帮工。与律师事务所之间的关系呢？原来是提成制，律师得20%，律所得80%。再后你一个月向所里交一千块管理费，给你开律师函。接下来就是恶性竞争，有一家宣布每个律师每月收管理费三百。很快律师事务所的律师人数就达到了七八十人，俨然成了业界的大所。

所谓的“管理规范”也就是比其他不规范的律所好一点，要求严一点，培训多一点。但是业态没有变化，业态还是每个人是一个小舢板，只不过他的舢板质量好一点，管理得严格一点，名声比别的好一点而已。人多的所谓大所，只不过是更多的小舢板的组合。

小舢板以及小舢板的组合，终归在近海捕鱼。这种状态下的律师，只能做简单的、重复的、相对传统的诉讼业务。律师如何集合团队的力量，去做需要协做的业务，或者协作起来做业务？那就需要打造远洋渔船，才有可能到深海里去捕鱼，才有可能捕到大鱼。

经过三年实践，我们在探索公司化过程中做了一些工作，也积累了一些经验。

首先是定位、聚焦。

定位、聚焦、引爆，是改变模式的三要素。我们要做锥子，不做锤子。根据大数据分析，律所收费的60%来自法律顾问，40%来自案件。而在平时的工作中，我们却把80%的精力放在了诉讼案件上，只留了20的%的精力在顾问单位上。因此，我们定位做“非诉讼业务”，进一步精准为“行政机关、房产公司法律顾问”，做不打官司的律师事务所。

其次是实现分工。

以前的提成制律师事务所里，资深的律师、主任和刚进所的实习律师，虽然案件的标的额不一样，虽然收费不一样，但是关心的事情都差不多，工作性质都差不多。实习律师与资深律师关心的都是案源，工作起来，都是写诉状、见客户、开庭等等。

一位律师做业务全过程中的所有工作，是律师业务质量长时间徘徊不前的根本原因，是律师事务所不能发挥“远洋渔船”作用的根本原因。实现分工，才有协作。实现分工，才能实现专业化。只有专业化，才能提高律师服务质量。只有提高了服务质量，才有好的服务体验。

再次，制定流程、模板、标准，推进业务标准化。

律所应当对业务操作进行规范，制作流程、模板、标准，大到做法律顾问、做案件，小到发邮件、打电话，做到法律文书有模板，服务质量有标准。

第四，法律服务从“无形”到“有形”再到“有型”。

律师服务是“无形”的，我们需要把它“有形化”，让法律服务可视化。因此可以把法律程序做成图片和流程，把为客户提供的服务作好记录，年终做好汇编送给客户。再进一步，把这些“有形”的东西，做到“有型”，让客户的体验进一步提高。

第五，对于市场应有全新理解。

提成制的市场开拓靠关系。实行公司化之后，律所的市场开拓按策略有步骤，用产品、流程、模板等所有成形、成型的东西，占领客户心智，切实解决客户痛点。

我们在公司化过程中经历了很多，探索了很多，也总结了很多。我们会在创新的路上坚持走下去，期待与律师同仁共同探讨交流。